Qu’est-ce que la prospective ?

Namur, le 10 avril 2013

Au début des années 2000, un consensus sémantique et méthodologique s’est fondé à différents niveaux, se construisant dans le cadre de la convergence intellectuellement créative entre la prospective latine ou française et le foresight anglo-saxon, particulièrement les initiatives prises par l’Unité K2 de la DG Recherche de la Commission européenne sous l’impulsion notamment de Paraskevas Caracostas, Günter Clar, Elie Faroult et Christian Svanfeldt [1]. Une définition formelle en a émergé : de la nature de celle qu’on espère parce que notre rationalité les désire mais qu’on craint également, parce que notre liberté risque d’en souffrir. Cette formalisation, nourrie des travaux de Futuribles (Paris), du LIPSOR (CNAM, Paris) et de PREST (Manchester), a été successivement adoptée par la Société wallonne de l’Évaluation et de la Prospective de Wallonie, la Mutual Learning Platform de la Commission européenne et par le Collège européen de Prospective, né au sein de et soutenu par la DATAR dans la deuxième partie des années 2000. C’est grosso modo cette définition qui figure dans le Glossaire de la Prospective territoriale qui constitue le fruit des travaux de ce Collège :

La prospective est une démarche indépendante, dialectique et rigoureuse, menée de manière transdisciplinaire et collective et destinée à éclairer les questions du présent et de l’avenir, d’une part en les considérant dans leur cadre holistique, systémique et complexe et, d’autre part, en les inscrivant, au delà de l’historicité, dans la temporalité.

Elle se complète par deux paragraphes, placés en commentaires dans le glossaire, qui éclairent la discipline :

Exploratoire, la prospective permet de déceler les tendances et contre-tendances d’évolution, d’identifier les continuités, les ruptures et les bifurcations des variables de l’environnement (acteurs et facteurs), ainsi que de déterminer l’éventail des futurs possibles.

Normative, la prospective permet de construire des visions de futurs souhaitables, d’élaborer des stratégies collectives et des logiques d’intervention possibles et, dès lors, d’améliorer la qualité des décisions à prendre [2].

Une définition riche mais insatisfaisante

D’une part, il s’agit d’une définition riche parce qu’elle insiste sur le positionnement d’une démarche qui s’affranchit des pouvoirs et doctrines pour s’inscrire dans une logique de pensée libre, d’échanges avec autrui et de délibération ouverte, de travail en équipe, tout en affirmant ces exigences que sont la rigueur méthodologique, la transdisciplinarité et l’intelligence collective, si difficiles à réaliser. La prospective moderne intègre ces pensées systémiques et complexes qui, de Teilhard de Chardin [3] à Edgar Morin [4], en passant par Jacques Lesourne [5], Joël de Rosnay [6], Pierre Gonod [7]  et Thierry Gaudin [8], ont modelé ou renouvelé la prospective. L’essentiel est dit par l’auteur de La Méthode, lorsqu’il souligne que l’interaction des variables dans un système complexe est tel qu’il est impossible à l’esprit humain de les concevoir analytiquement ou de tenter de procéder par isolement de ces variables si l’on veut concevoir l’ensemble d’un système ou même d’un sous-système complexe [9] .

D’autre part, cette définition de la prospective m’apparaît aujourd’hui insatisfaisante et porteuse d’une faiblesse manifeste dans la mesure où elle n’indique pas clairement que la prospective est résolument tournée vers l’action. Encore faut-il noter que celle-ci doit être orientée vers un but : l’action pour l’action, notait Gaston Berger, le saut dans l’absurde qui conduit à n’importe quoi n’est pas non plus une action véritable. Celle-ci est une série de mouvements tendant à une fin ; elle n’est pas l’agitation par laquelle on cherche à faire croire aux autres qu’on est puissant et efficace [10].

L’action qui résulte de la prospective a pour finalité le changement, c’est-à-dire la transformation d’une partie ou de la totalité d’un système [11].  Peter Bishop et Andy Hines ne s’y trompent pas : les premiers mots de l’ouvrage de référence de ces professeurs de Strategic Foresight à l’Université de Houston sont : Foresight is fundamently about the study of change [12]. Ce changement, on le sait depuis les travaux de Gregory Bateson [13], ne peut être que le résultat d’un processus collectif, mobilisateur. Loin de n’être que celui qui pensait que, simplement en regardant le futur, on pouvait le modifier, Gaston Berger voyait le changement comme une dynamique lourde à mettre en œuvre et difficile à mener, ainsi que l’avaient montré les chercheurs américains de la psychologie sociale dont les modèles l’inspiraient [14]. Les théories du changement et les processus de transformation décrits par Kurt Lewin [15] – une des figures les plus importantes de la psychologie du XXème siècle –, ou encore de Lippitt, Watson et Westley [16], jusqu’à ceux d’Edgar Morin [17] ou de Richard Slaughter – évoqué ci-après –, montrent tous la difficulté du changement des rapports de force, de la rupture de l’inertie et de la mise en mouvement du système.

Encore faut-il distinguer la profondeur des changements opérés. C’est en s’appuyant sur les travaux de Chris Argyris et de Donald A. Schön [18] que Jean-Philippe Bootz a montré que la prospective opérait selon des modèles d’apprentissage organisationnel en double boucle, c’est-à-dire que sa vocation était de porter des stratégies de rupture, d’opérer des changements structurels, intentionnels et non-routiniers [19]. Les travaux des prospectivistes australiens Richard Slaughter et Luke Naismith, utilisés par le Collège régional de Prospective de Wallonie depuis dix ans déjà, ont bien montré la différence entre un simple changement comme variation d’une situation donnée, répétitive et cyclique par nature tandis qu’une transformation consiste en une altération essentielle. La transformation assume le besoin d’un passage fondamental à un autre niveau de pensée et d’action, un changement dans la conscience [20]. Ainsi, pour constituer une transformation, le changement doit-il être systémique, d’une magnétude qui affecte tous les aspects du fonctionnement institutionnel, davantage qu’un simple changement qui n’en toucherait qu’une partie.

Une prospective du regard ou une prospective de la transformation ?

Dans le trépied qui soutient la prospective – long terme, approche systémique de la complexité, processus de changement –, les deux premiers sont en fait des moyens tandis que le dernier relève des fins.

À une prospective du regard, porteuse de régulation cosmétique, se substitue une prospective de la transformation. Celle-ci, pourtant, ne va pas de soi. Comme l’indiquent Crozier et Friedberg, même dans le plus humble contexte, l’élément décisif du comportement, c’est le jeu du pouvoir et d’influence auquel l’individu participe et à travers lequel il affirme son existence sociale malgré les contraintes. Or tout changement est dangereux, car il met en question immanquablement les conditions de son jeu, ses sources de pouvoir et sa liberté d’action en modifiant ou en faisant disparaître les zones d’incertitude pertinentes qu’il contrôle [21]. On comprend mieux pourquoi la prospective fait peur à tous ceux qui veulent voir se perpétuer le système des valeurs, attitudes, comportements et pouvoirs anciens. Et si, d’aventure, ils se sentent obligés de s’y investir, ils n’auront de cesse de tenter de la contrôler. Tâche insurmontable, bien sûr, car cette indiscipline, comme l’indique Michel Godet, ne s’exerce que dans un cadre de liberté [22]. De surcroît, et c’est la pierre angulaire de ce classique L’Acteur et le système, qui ne devrait jamais quitter la table de chevet du chef d’entreprise et du décideur politique : le changement réussi ne peut être la conséquence du remplacement d’un modèle ancien par un modèle nouveau qui aurait été conçu à l’avance par des sages quelconques ; il est le résultat d’un processus collectif à travers lequel sont mobilisées, voire créées, les ressources et capacités des participants nécessaires pour la constitution de nouveaux jeux dont la mise en œuvre libre non contrainte permettra au système de s’orienter ou de se réorienter comme un ensemble humain et non comme une machine [23]. Nous en avons, du reste, fait plusieurs fois l’expérience en Wallonie… [24]

Une définition de la prospective qui tiendrait mieux compte de ces considérations pourrait s’écrire comme suit. La prospective est une démarche indépendante, dialectique et rigoureuse, menée de manière transdisciplinaire en s’appuyant sur la longue durée. Elle peut éclairer les questions du présent et de l’avenir, d’une part en les considérant dans leur cadre holistique, systémique et complexe et, d’autre part, en les inscrivant, au delà de l’historicité, dans la temporalité. Résolument tournée vers le projet et vers l’action, la prospective a vocation à provoquer une ou plusieurs transformation(s) au sein du système qu’elle appréhende en mobilisant l’intelligence collective.

Quant à la distinction entre prospective normative et exploratoire, même si elle paraît éclairante sur la méthode qui sera utilisée – on explore les avenirs possibles avant de s’interroger sur les enjeux de long terme, de construire une vision du futur souhaitable et de construire les chemins pour répondre aux enjeux et atteindre la vision –, elle peut laisser penser que l’on pourrait s’en tenir à l’une sans activer l’autre. La prospective exploratoire se confondrait dès lors avec une sorte de prévision qui se maintiendrait à distance du système à activer. Epistémologiquement séduisant peut-être, mais contraire à l’ambition de la  prospective…

Certes, beaucoup reste à dire au delà de cette définition qui n’est jamais qu’une parmi celles qui sont possibles. La mise en débat ne peut être que fructueuse. On pourrait ajouter que la prospective s’inscrit dans la gouvernance qui est désormais son terrain de prédilection, pour les entreprises, les organisations ou les territoires. On devrait peut-être également signaler qu’elle est probablement la méthode de prédilection pour aborder le développement durable qui, par nature, appelle le changement, et pour piloter en cette période dite de transition [25]. Celle-ci, constitue d’ailleurs une des phases du processus de changement intégré au cœur du modèle de Kurt Lewin, déjà évoqué… Ces considérations peuvent, du reste, nous paraître abstraites. Mais le psychologue germano-américain ne répétait-il pas qu’il n’y avait rien de si pratique qu’une bonne théorie ? [26]

Philippe Destatte

https://twitter.com/PhD2050

 


[1] Voir par exemple, et parmi beaucoup d’autres productions : A Practical Guide to Regional Foresight, FOREN Network, December 2001.

[2] Philippe DESTATTE et Philippe DURANCE dir., Les mots-clefs de la prospective territoriale, p. 43, coll. Travaux, Paris, La Documentation française – DATAR, 2009.

[3] Pierre TEILHARD de CHARDIN, Écrits du temps de la Guerre,1916-1919, Paris, Seuil, 1976. – André DANZIN et Jacques MASUREL, Teilhard de Chardin, visionnaire du monde nouveau, Paris, Editions du Rocher, 2005.

[4] Edgar MORIN, Introduction à la pensée complexe, Paris, Seuil, 2005.

[5] Jacques LESOURNE, Les systèmes du destin, Paris, Dalloz, 1976.

[6] Joël DE ROSNAY, Le macroscope, Vers une vision globale, Paris, Seuil, 1975.

[7] Pierre GONOD, Dynamique des systèmes et méthodes prospectives, coll. Travaux et recherches de prospective, Paris, Futuribles international – LIPS – DATAR, Mars 1996.

[8] Thierry GAUDIN, Discours de la méthode créatrice, Entretiens avec François L’Yvonnet, Gordes, Ose savoir-Le Relié, 2003.

[9] Edgar MORIN, Sociologie, p. 191, Paris, Fayard, 1994.

[10] Gaston BERGER, Le chef d’entreprise, philosophe en action, Extraits d’une conférence faite à la Section d’Études générales du Centre de Recherches et d’Études des Chefs d’Entreprises, le 8 mars 1955, dans Prospective 7, PuF-Centre d’Études prospectives, Avril 1961, p. 50.

[11] S’il nous fallait écrire une définition du changement, elle serait proche de celle que Guy Rocher applique au changement social : toute transformation observable dans le temps, qui affecte, d’une manière qui ne soit pas que provisoire ou éphémère, la structure et le fonctionnement de l’organisation sociale d’une collectivité donnée et modifie le cours de son histoire. Guy ROCHER, Introduction à la sociologie générale, 3. Le changement social, p. 22, Paris, Editions HMH, 1968.

[12] Peter BISHOP & Andy HINES, Teaching about the Future, p. 1, New York, Palgrave Macmillan, 2012.

[13] Gregory BATESON, Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Antropology, Psychiatry, Evolution and Epistemology, University of Chicago Press, 1972. – Notamment La double contrainte (1969), dans G. BATESON, Vers une écologie de l’esprit, Paris, Seuil, 1980.

[14] Gaston BERGER, L’Encyclopédie française, t. XX : Le Monde en devenir, 1959, p. 12-14, 20, 54, , reproduit dans Phénoménologie du temps et prospective, p. 271, Paris, PuF, 1964.

[15] Kurt LEWIN, Frontiers in Group Dynamics, dans Human Relations, 1947, n° 1, p. 2-38. – K. LEWIN, Psychologie dynamique, Les relations humaines, coll. Bibliothèque scientifique internationale, p. 244sv., Paris, PuF, 1964. – Bernard BURNES, Kurt Lewin and the Planned Approach to change: A Re-appraisal, Journal of Management Studies, septembre 2004, p. 977-1002. – Voir aussi Karl E. WEICK and Robert E. QUINN, Organizational Change and Development, Annual Review of Psychology, 1999, p. 361-386.

[16] Ronald LIPPITT, Jeanne WATSON & Bruce WESTLEY, The Dynamics of Planned Change, A Comparative Study of Principles and Techniques, New York, Harcourt, Brace & Cie, 1958.

[17] Edgar MORIN, La méthode, 1. La Nature de la Nature, p. 158sv., Paris, Seuil, 1977.

[18] Chris ARGYRIS & Donald A. SCHON, Organizational Learning, A Theory of Action Perspective, Reading, Mass., Addison Wesley, 1978.

[19] Jean-Philippe BOOTZ, Prospective et apprentissage organisationnel, coll. Travaux et recherches de prospective, Paris, Futuribles international, LIPSOR, Datar, Commissariat général du Plan, 2001.

[20] Richard A. SLAUGHTER, The Transformative Cycle : a Tool for Illuminating Change, in Richard A. SLAUGHTER, Luke NAISMITH and Neil HOUGHTON, The Transformative Cycle, p. 5-19, Australian Foresight Institute, Swinburne University, 2004.

[21] Michel CROZIER & Erhard FRIEDBERG, L’acteur et le système, p. 386, Paris, Le Seuil, 1977.

[22] Pierre SEIN, Prospective, Réfléchir librement et ensemble, dans Sud-Ouest basque, 10 juin 1992, p. 1. – Voir aussi Michel GODET, Prospective et dynamique des territoires, dans Futuribles, Novembre 2001, p. 25-34.

[23] M. CROZIER et E. FRIEDBERG, L’acteur et le système…, p. 391.

[24] Philippe DESTATTE, Les questions ouvertes de la prospective wallonne ou quand la société civile appelle le changement, dans Territoires 2020, Revue d’études et de prospective de la DATAR, n° 3, Juin 2001, p. 139-153.

[25] Denis STOKKINK dir., La transition : un enjeu économique et social pour la Wallonie, Bruxelles, Pour la Solidarité, Mars 2013.

[26] « There is nothing so practical as a good theory », Kurt LEWIN, Problems of research in social psychology in D. CARTWRIGHT, éd., Field Theory in Social Science, London, Social Science Paperbacks, 1943-1944.

 

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5 commentaires
  1. MALHOMME Marie-Claude a dit:

    Bonjour Philippe et merci pour ces précisions et recadrage fondamentaux sur la prospective. je vais les utiliser comme base pédagogique auprès d’élus, techniciens et collègues militants dans le giron des collectivités.
    Il serait également intéressant de montrer l’intérêt de la prospective dans les débats participatifs pour bénéficier d’un nécessaire « regard éloigné » des impératifs immédiats.
    Amicalement
    MCM

  2. Bonjour Philippe,

    Excellente intervention par rapport à cette définition du Glossaire de la Prospective territoriale, qui paraît extrêmement pertinente en première lecture, et à y réfléchir incomplète, pour ne pas dire (j’exagère) croupion, ou castratrice, puisqu’elle ne lie pas nécessairement prospective et action.

    J’ai toutefois une question, voire une objection à ta définition. Elle se comprend comme liée à une compréhension de la prospective comme une démarche participative, c’est-à-dire qui implique les personnes concernées (les « acteurs »). Ainsi comprise, la prospective est nécessairement mise au service d’un projet préexistant, ou d’une recherche de projet par les participants.

    En ce sens, se le lancer une démarche prospective est nécessairement porteur, et même apporteur de changement. Mais cela se traduira-t-il nécessairement par un changement, par une ou des actions nouvelles ?

    Certes, la démarche apportera un changement dans les informations dont ceux qui y participent disposent (un changement de leur « carte du monde ») et souvent de la manière dont ils perçoivent la réalité et leur compréhension de celle-ci, voire de la manière dont ils organisent leur pensée (un changement de leur paradigme personnel). Mais parviendra-t-elle ipso facto, à travers le rayonnement que lui donneront ceux qui y ont participé, à faire changer le « système » (un changement de type 2, comme l’appelle l’Ecole de Palo Alto) ? Nous sommes bien placés pour l’observer, et tu y fais allusion en rappelant que les acteurs sont souvent peu demandeurs de changement, la réponse à cette question est bien souvent « non ».

    En outre, une démarche prospective peut conclure qu’en terme d’action, un changement n’est pas nécessaire, parce que la perception que les participants avaient de l’avenir avant de l’entamer était suffisamment proche de celle que la démarche leur a apporté pour ne pas nécessiter une adaptation. Cela se présente peu ou pas dans la pratique actuelle, mais il faut observer que les expériences de démarche prospective sont encore peu nombreuses, et que les groupes qui les mènent manquent en général non seulement d’expérience mais aussi de références.

    Je dirais donc plutôt, quant à moi : « la prospective a vocation à provoquer les adaptations nécessaires au sein du système qu’elle appréhende en mobilisant l’intelligence collective ».

    Amicalement

    Jean-Louis

    • phd2050 a dit:

      Cher Jean-Louis,

      Merci de ce commentaire, question et objection. Tout d’abord, tu mets bien en évidence une ambiguïté réelle de la gouvernance, c’est-à-dire, portant sur toute dynamique de pilotage du système à partir des acteurs, et qui est la différence entre les personnes concernées (avec la distinction sous-jacente de savoir si ce sont celles qui, objectivement le sont et/ou celles qui en ont conscience) et les participants au processus. Ces derniers peuvent d’ailleurs être concernés ou non (se saisissent-ils de l’enjeu ?, même si, comme l’indique Albert Jacquard, ils sont déjà dans l’éprouvette). La question est difficile et il suffit de s’interroger sur le faut de savoir si on considère que l’environnement du système doit être associé ou non au processus ; concrètement faut-il impliquer et considérer comme partie prenante de la prospective wallonne (pour en prendre une au hasard) des acteurs des régions périphériques (belges ou non et pas seulement les « francophones ») à la Wallonie ? Ou aussi, les services de l’Etat fédéral, la Commission européenne, la direction d’Arcelor Mittal ou celle de GSK à Londres, etc. ? Il faudra revenir sur cette question à laquelle nous avons, sur le terrain, toujours répondu positivement.

      Ensuite, tu as raison de poser la question de savoir si se lancer dans un démarche de prospective est nécessairement porteur et apporteur de changement. C’est effectivement l’objet de mon papier. De manière assez radicale, je dirais que c’est lors de l’évaluation du travail réalisé que l’on peut faire le constat du changement ou non. S’il n’y a pas de changement manifeste (la difficulté étant dès lors de le définir comme référentiel…), on pourra constater l’échec de la prospective, voire le fait que ce qui a été mené n’était pas de la prospective si on est d’accord avec ma définition. Le changement dans la tête des participants n’est évidemment pas suffisant pour constater un mouvement de l’état du système. Il peut être le passage obligé, une étape, pour un changement mais n’est pas le changement. Je confirme ton constat négatif.

      Enfin, tu rejoins Peter Bishop lorsque tu dis qu’un constat peut-être fait en cours de processus que le changement n’est pas nécessaire. Le professeur de Houston, qui répète en leitmotive que « change is hard but stagnation is fatal », concède quand on le pousse dans ses retranchements que les sociétés comme les systèmes peuvent rechercher une certaine stabilité et donc ne pas vouloir changer tout le temps. Ces éléments ne me permettent toutefois pas de te suivre dans ta proposition de changer l’idée de transformation en celle d’adaptation du système. En effet, l’adaptation renvoie étymologiquement à l’ajustement, au retour à la norme, à la conformité, c’est-à-dire pour moi à l’apprentissage en simple boucle ou au changement de type I. La question est difficile : Edgar Morin parle de conservation/transformation. Conservation de savoirs et de pratiques hérités du passé. Mais aussi métamorphose, comme nouvelle origine (Morin, La Voie, 2011, p. 37.).

      Si elle permet le retour aux sources de la prospective, cette radicalité de la définition de la prospective comme changement majeur, révolution (au sens où Pierre Lebrun parle de la Révolution industrielle, c’est-à-dire changement systémique, mutation de toutes les sphères de la société), me paraît bien correspondre à la relation que la prospective entretient aujourd’hui (dans mon esprit depuis les années 1970…) avec le développement durable / soutenable. C’est en cela aussi que le cycle de transformation de Richard Slaughter, que nous avons utilisé au Collège régional de Prospective de Wallonie, m’apparaît pertinent. Et lui aussi, souligne qu’il existe une possibilité, positive, d’auto-régulation du système qui peut mettre fin à la rupture de sens initiale, qui avait motivé l’ouverture d’un cycle de transformation.

      Mais je ne doute pas qu’on puisse poursuivre cet échange stimulant lors de notre prochaine rencontre…

      Amicalement,

      Philippe

  3. Philippe Roger ESSAMA a dit:

    Merci pour cet article. Nous comprenons de ce qui procède que la prospective est un instrument efficace qui pousse à l’action, dans le but d’opérer des changements en profondeur du système.

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